作者 ｜楊佩汶

來源 ｜運營研究社（ID: U_quan）

疫情反復(fù)的上半年，包括生鮮商超在內(nèi)的實體零售行業(yè)，遭受了不小的打擊：

其中，全國網(wǎng)上零售額 49604 億元，同比增長 2.9%，線下零售額同比下滑更加嚴重。

另據(jù)@壹覽商業(yè) 不完全統(tǒng)計，2022 上半年，實體零售多個業(yè)態(tài)中有近 2500 家線下門店宣布關(guān)閉，其中商超就關(guān)閉了67 家。

但永輝“逆流而上”，門店仍在持續(xù)擴張。

自數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來，永輝共累積了近 1 億線上用戶，每個月私域社群 GMV 高達 1 - 2 個億。

4 月 29 日，永輝發(fā)布 2022 年第一季度報告，財報顯示，2022 年第一季度，永輝實現(xiàn)營業(yè)收入達 272.43 億元，同比增長 3.45%，環(huán)比 2021 年第四季度增長 28.34%；歸母凈利潤達 5.02 億元，同比增長 2053.54%。

不難發(fā)現(xiàn)永輝整體業(yè)績表現(xiàn)突出，收入持續(xù)上升。那么永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心策略是什么? 又是如何在疫情期間，憑借有效的私域運營，提升社群 GMV ？運營社聯(lián)系到了永輝線上運營中心整合營銷的負責(zé)人馮玉飛，和他聊了聊這些問題。

從全線下渠道到線上私域，

永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略是什么？

永輝超市作為中國企業(yè) 500 強之一，線下商超的實力自然不容小覷。盡管線下渠道的是根基，但永輝很早就開始布局線上，做起了零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2017 至 2018 年，永輝與騰訊智慧零售開展合作開啟了「輝騰計劃」，意在重構(gòu) CRM 2.0 系統(tǒng)，即在用戶層面上有更深度的研究，為以后的“精準營銷、千人千面”打下基礎(chǔ)。

恰逢騰訊智慧零售提出「私域四力模型」，即想要做好私域，需要在“商品力、產(chǎn)品力、運營力及組織力”做全面提升。

對于像永輝這樣的大型商超來說，依賴完備的供應(yīng)鏈，「商品力」層面的實力不言而喻。想要做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型，永輝在「產(chǎn)品力、運營力及組織力」都下了大功夫。

1）產(chǎn)品+運營力：小程序與 App 互通轉(zhuǎn)化，社群重拉新留存

永輝在私域生態(tài)搭建上做得比較周全，不僅有公眾號、視頻號、社群、小程序等基礎(chǔ)的私域建設(shè)，永輝還將自己的 App 與小程序體系打通，方便用戶在更多場景移動下單。

盡管是多觸點的私域運營，但永輝會依據(jù)自身業(yè)務(wù)模式及渠道優(yōu)勢，在產(chǎn)品力及運營力上有所側(cè)重。

永輝除了電商平臺等第三方 O2O 到家業(yè)務(wù)形式，重點經(jīng)營的還有自營業(yè)務(wù)。由于永輝不僅是線下超市，更是一家全渠道數(shù)字化零售企業(yè)。所以在經(jīng)營思路和策略會偏重「線下+線上」的渠道融合，其此前在第三個十年發(fā)展規(guī)劃中也重點提出了將打造一個：以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的，全渠道數(shù)字化零售企業(yè)。

首先，永輝小程序會基于 LBS 定位到全國的門店，承載生鮮到家的 O2O 業(yè)務(wù)，是私域核心的轉(zhuǎn)化交易場。馮玉飛表示，如何將門店周圍三公里的用戶吃透、做好精細化運營是運營關(guān)鍵。

其次，依靠門店，在運營上盡可能多地，通過老帶新、裂變等方式將流量沉淀到社群、公眾號等觸點。

最后，依靠社群、公眾號、視頻號等渠道，通過商品和服務(wù)做好用戶留存，提升用戶復(fù)購率和消費頻次。

2）組織力：省區(qū)制結(jié)構(gòu)、內(nèi)外部配合

像永輝這樣「跨區(qū)域、多門店」的業(yè)務(wù)形態(tài)，使得這艘巨大的“船”，想要通過組織力層面，快速轉(zhuǎn)型數(shù)字化及構(gòu)建私域團隊并不容易。但是永輝仍然依靠獨特的組織結(jié)構(gòu)，使得這艘“大船”的自驅(qū)力和動力變強大。那么，永輝是怎么做到呢？

簡單來說，永輝在私域組織力架構(gòu)上分為三個層級。

首先有一個全國平臺，它是服務(wù)和支持各個省區(qū)業(yè)務(wù)積極發(fā)展的，通過模塊的具體分工給予各個省區(qū)相關(guān)的運營規(guī)范、業(yè)務(wù)策略和經(jīng)營目標等指引。

其次是各個省區(qū)的運營團隊。永輝在營運前線實行省區(qū)業(yè)務(wù)制度，即每個省區(qū)都有自己的專業(yè)化運營團隊。省區(qū)平臺的用戶團隊會對整個省區(qū)的用戶畫像做梳理，并對用戶生命周期進行整體的干預(yù)和運營動作，同時負責(zé)省區(qū)線上的業(yè)績產(chǎn)出。這種“分區(qū)自治”的模式，使得每個省區(qū)都有做好業(yè)務(wù)的內(nèi)驅(qū)力。

據(jù)馮玉飛介紹，整個省區(qū)的線上運營團隊里有負責(zé)對接整合營銷、用戶運營、商品運營、履約管理、產(chǎn)品運營、用戶體驗等不同的職能部門，彼此相互配合。除此之外，還有跨部門的協(xié)同，比如說和供應(yīng)鏈、營采、線下區(qū)域及門店等相互協(xié)同。

最后，無論是線下到店客流生意，還是線上 App 到家的生意，最后都會將業(yè)績落腳到具體的門店。

如何讓組織實現(xiàn)上傳下達？據(jù)馮玉飛介紹：“線上整合營銷及用戶運營團隊會和每個門店有相關(guān)的共享工作群，在這個群里我們會對整體社群運營的 SOP 或者近期企鵝吉市相關(guān)的活動做一個對接和分發(fā)，相當于站在省區(qū)平臺的角度，去監(jiān)督每一個區(qū)域及門店所經(jīng)營的社群有沒有良好執(zhí)行?！?/span>

可以這么說，永輝的省區(qū)線上運營團隊更偏策略制定，但也仍然要依靠線下門店配合來完成業(yè)績增長，兩者業(yè)務(wù)互相依賴。

除了永輝內(nèi)部會有清晰明確的組織框架，永輝對外也積極展開合作，例如永輝和騰訊智慧零售就展開了一系列的密切合作。

馮玉飛提到，“騰訊總結(jié)的一些社群運營方法論，或者行業(yè)里面優(yōu)秀的商場案例，都會拿到省區(qū)做相關(guān)學(xué)習(xí)和分享；我們也會把全國的伙伴，甚至省區(qū)相關(guān)負責(zé)人都匯聚在一起，進行整體復(fù)盤、學(xué)習(xí)、經(jīng)驗共享。”

沉淀 1 億私域用戶，

永輝是如何做到的？

私域的本質(zhì)是做“人”的生意，一種長期關(guān)系的鏈接和維護。而面對數(shù)量在1億左右的私域會員，永輝是如何做好分層運營，進而提高用戶消費頻次及用戶貢獻價值呢？

永輝在圍繞用戶生命周期，做好精細化分層運營。據(jù)永輝線上運營中心整合營銷負責(zé)人馮玉飛介紹，永輝將用戶生命周期共分為了 6 個階段：引入期-成長期-成熟期-衰退期-沉默期-流失期，并針對每個周期采取不同的用戶運營策略。

馮玉飛還告訴運營社，今年永輝整體發(fā)展策略是「降本增效」，拉新固然重要，但在 2022 年并非是主要經(jīng)營目標，今年總體會更注重提升老用戶的「消費頻次」和「價值貢獻度」。

1）將新用戶引導(dǎo)成為高潛用戶：提升用戶消費頻次

首先，永輝將新用戶（完成首單消費）引導(dǎo)成為高潛用戶（高消費頻次），核心目的是提升用戶的復(fù)購率。

這一階段，永輝主要采用了向完成了首單消費的用戶，發(fā)放新人券包，進行 2-4 次的推廣，讓用戶通過形成多次購買的消費習(xí)慣；同時永輝還會在公眾號及小程序頁面設(shè)置社群入口，放出“社群專享福利”、“砍價商品低至 1 折”等福利鉤子，吸引用戶加入附近的門店群，鼓勵和刺激用戶進一步下單。

2）轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵挠脩簦禾嵘邼?LTV，增加貢獻價值

其次，針對于高潛用戶，永輝在用戶運營上的策略是提高高潛用戶的 LTV，刺激消費頻次以及提升每次的消費價值。

這一階段永輝主要是通過一些單品或者線上營銷的活動，提高老用戶購買頻率和延展用戶購買品類。

比如說，上海永輝企微社群里就將周一至周五群內(nèi)促銷活動做提前預(yù)告，培養(yǎng)用戶在社群查看優(yōu)惠福利的心智，為后續(xù)轉(zhuǎn)化做鋪墊。

且每天促銷的商品品類都有所不同，比如周一是乳品日、周二是會員日、周三是生鮮日，周四是零食日，周五是寵粉日，周末還會有各種主題活動的疊加，某種程度上，會吸引部分用戶嘗試購買新品類，進而延展了用戶消費價值。

3）流失用戶做召回：精準觸達+營銷大促

最后，針對于流失用戶，即消費頻次在下降或者 1~2 個月未進行消費的用戶，永輝會通過精準觸達這類用戶群體，會通過指定品類及商品的形式，做好用戶觸達和召回，使其重新變?yōu)橛垒x的高潛用戶群體或者是核心用戶。

這一階段， 永輝主要會采取兩個核心動作：

一是通過精細化運營、根據(jù)用戶以往購買商品品類、品牌、消費金額、頻次等數(shù)據(jù)做好記錄，構(gòu)建標簽體系，再針對該用戶進行精準化推薦；

二是同樣在社群里進行大量的優(yōu)惠券觸達，結(jié)合一些力度較大的營銷活動，例如「全民內(nèi)購會」折扣大促，做有效的召回。

私域生態(tài)的發(fā)展目前已經(jīng)進入 2.0 時代，其核心特征表現(xiàn)為：線上與線下的融合、品牌與渠道的融合以及公私域的聯(lián)動。商超雖作為私域發(fā)展相對成熟的行業(yè)之一，但仍面臨難點和線下流量下降的難題，且疫情期間線下門店遭到?jīng)_擊，使得各大商超企業(yè)不得不加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路。

而永輝超市之所以能在疫情期間仍然業(yè)務(wù)堅挺，甚至出現(xiàn)門店數(shù)量還不斷擴張的情況，背后原因無不依賴于強大的組織力和對用戶“精耕細作”的運營能力。

如果你也身處商超行業(yè)，正在面臨線上和私域經(jīng)營的挑戰(zhàn)；或者不知道如何持續(xù)進行線上線下全渠道的探索；亦或是對組織層面需要哪些支持幫助業(yè)務(wù)增長感到困惑？不妨借鑒和參考永輝的私域?qū)嵺`，也許就有新的收獲和啟發(fā)。