記錄者：沈帥波

口述者：馬英堯

沈帥波確保無添加、無虛構(gòu)記錄。

馬英堯確保無添加、無虛構(gòu)口述。

點開這篇文章的朋友中，絕大多數(shù)心里都會想：馬英堯是誰？為什么要寫他？

馬英堯是一個八零后，是一個農(nóng)村小伙，如今是一個成功的企業(yè)家。馬英堯出生于寒門，在完稿時，我問他有沒有童年的照片，他說那么窮，怎么可能有照片。他說，不要寫成成功人士的樣子，因為我還在路上。

當媒體上彌漫著機遇不再的論調(diào)時，其實我想說：大多數(shù)人的努力與付出之少，遠遠沒達到抱怨沒有機遇的時刻。

當媒體上彌漫著階層壟斷的論調(diào)時，其實我遇到了非常多，用智慧、生命和勤勞換得財富的故事。

當媒體上淺薄地探討消費下沉時，其實真正的命門不在于坐而論道，而在于走下去。

我要寫馬英堯的故事的原因，不僅僅是因為他在全國各地的縣城有3500家酒店，600家量販式KTV，也不僅僅因為他是業(yè)內(nèi)公認的小鎮(zhèn)之王。

重要的是，他的故事不是廟堂式的成功，也不是創(chuàng)業(yè)三年融資數(shù)億，納斯達克上市的傳奇。他用了二十年時間，用一種執(zhí)拗的滴水穿石、鐵杵磨針的精神，從河南農(nóng)村的一個農(nóng)村小伙，到廣東的打工仔，再到工廠主，經(jīng)歷破產(chǎn)，越挫越勇，重新站了起來。

這是適合大多數(shù)普通的中國人的鄉(xiāng)土式的奮斗。他就是我們，每一個內(nèi)心充滿渴望的人。

河南老家

河南省南陽市鎮(zhèn)平縣遮山鎮(zhèn)馬營村，一個名不見經(jīng)傳的地方。17歲的馬英堯，出生在這，長在這，也從未離開過家五十里地。顧名思義，這個村幾乎都姓馬，叫馬英X的都有100多號人。

1997年3月13日，這是無足輕重的一天，但對于馬英堯來說是永遠無法忘懷的一天。因為這一天，他將離開故土，前往廣東東莞打工。

17歲的某一天，小馬不想念書了，想出去闖蕩，電視機里宣傳去廣東招工的廣告吸引了他。嚴厲的父親是不能允許他輟學的，為此他逃學偷偷去鄰村里的磚廠打零工，做了20天，掙了300元，用100元置辦了一身全新的衣服，給了介紹工作的中介200元報名費，再問舅舅和叔叔各借了100元。實際上磚廠的活是所有零工里面最苦最累的，一個孱弱的初中生，為了實現(xiàn)自己的想法，硬是咬緊牙關(guān)，滿手血泡拼了20天。這是小馬22年輝煌的起點。 

直到出發(fā)的那天也就是1997年3月13日，中介都沒有招滿人，只招到了八個人。為了多賺點錢，中介在租下的破大巴車座位空隙里裝滿了黃豆，車頂還栓了兩只活羊打算到東莞賣，因為聽說廣東人喜歡吃活羊。

據(jù)馬英堯回憶，嚴格來說，不是坐車到的東莞，而是趴在一車黃豆上到的東莞。大巴車滿載貨物，加上車頂上有活羊，所以車不僅不能開太快，同時每開幾小時就得停在路邊讓羊吃樹上的葉子。

故而，今天飛機兩小時的行程，他們開了整整三天兩夜，直到15日下午才到的東莞。

這是小馬人生第一次離家這么遠。

小馬趴在顛簸的車上，看到了夕陽，

夕陽如血，美麗得讓人震顫。

而在他的故鄉(xiāng)河南，每年都有數(shù)億千萬計的人出去謀生。他們坐著綠皮火車，坐著大巴到了各個角落。

如此大規(guī)模的人口遷徙，或許是人類有史以來最波瀾壯闊的畫面之一。亦是這個國家生生不息的希望。

1997年

1996年，根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，我國經(jīng)濟增長為9.9%，那是一個經(jīng)濟發(fā)展的黃金時代，保持經(jīng)濟“高增長，低通脹”是那幾年的核心，GDP總量正在沖刺10萬億大關(guān)。

出口、內(nèi)需、投資三駕馬車中，當時我們押注的是出口。

從1978年改革開放起，中國出口的比重占全球出口不斷上升，尤其是2001年加入WTO之后，但2016年開始拐點發(fā)生，同時出口比重在亞洲的占比也開始下降，低價值市場上份額不斷被越南蠶食，在高價值市場上，日本、韓國和中國臺灣地區(qū)總計比重也在增加。此為后話了。

不過站在1997年的時間點上，2016年過于遙遠，就連2008年的全球金融危機也根本不知在何處。

1997年，就在小馬離開故土的時候，一場載入史冊的危機已經(jīng)開始醞釀。

7月2日，泰國宣布放棄固定匯率制，實行浮動匯率制，引發(fā)了一場遍及東南亞的金融風暴。之后為應(yīng)對當時國際嚴峻經(jīng)濟形勢，中國開始實行穩(wěn)健的貨幣政策。

東莞

對于當時的國內(nèi)外形勢，小馬是無法感知的。他的奮斗還處在第一階段，那就是活下去，賺到錢，回老家蓋房子娶老婆。

但他的奮斗即將體現(xiàn)出與絕大多數(shù)從村里來的人與眾不同的地方，但這一切或基于本能，基于天賦，亦或是基于命運的淬煉。

到了東莞，小馬直接被運進了集中營般的臺資制鞋企業(yè)。

剛下車，工廠管理人員就要求交100元押金。八個老鄉(xiāng)都沒有想到打工還得交押金，最后互相借，湊了800元給到工廠，他們身上一共就剩下50元。這50元要熬到第一次發(fā)工資。

進工廠后第一次洗澡的時候，小馬震驚了。這是他有生之年第一次和這么多人一起洗澡，多少人呢？200-300人。

在這個3000多人的工廠，名義上的浴室其實就是一個鐵皮棚子，屋頂布滿水管，水管上扎上洞，然后幾百人一批同時脫了衣服進去，水閘打開放水。

后來，小馬看了關(guān)于二戰(zhàn)集中營的電影后發(fā)現(xiàn)，這和當年奧斯維辛差不多，唯一區(qū)別就是這里不噴毒氣。

工廠的生活是枯燥的，乏味的，軍事化的。

沒有周六周日，每個月1號休息一天，每天早上7:20起床做集體早操，8:00上工，一天四個班，白天兩個，晚上兩個。

晚上6:30到10:00，10:00-12:00是兩個加班。加班費最初是1元一小時。

小馬迄今都認為這家臺資企業(yè)是一個良心企業(yè)，因為他每天傍晚5:30-6:30都有1小時可以出廠門看看，別的工廠一周只有一次，甚至更長時間。

而這一小時，對于他來說，意味著太多的東西。他看到了比家鄉(xiāng)繁華的街道，聽到了各種不懂的方言，看到了各種的生意，他覺得選擇對了，他覺得比起家鄉(xiāng)的小伙伴，上了一個臺階。

他每天都非常珍惜這一小時，這是他通往世界的窗口。

流水線

福特發(fā)明了流水線，但中國商人是真正將流水線運作到極致的人。他們將軍事化管理，網(wǎng)格化管理與流水線完美結(jié)合，大大提高了效率。

加之人口紅利，全球化的滾滾浪潮，這使得大量工廠主成為了上一代的弄潮兒。

如果我們單純從商業(yè)角度來說，那么流水線代表著高效，代表著金錢，但對于活生生的個體而言，則意味著殘酷無情。

流水線的特點就是每個人只懂一道工序，而且一個工序一做就是四五年，大部分的流水線工人，并沒有學習到任何真正的一技之長，在鞋廠工作10年的人，也沒有幾個人能夠獨立制作一雙鞋子。

當年和小馬一起在流水線工作的七個老鄉(xiāng)，在流水線上付出了青春，揮灑了汗水，拿到微不足道的積蓄，然后到了差不多年齡，就返鄉(xiāng)了，這是大部分流水線打工族的軌跡。

工廠的體系是森嚴的，晉升的機會少得可憐，但有一條捷徑，那就是成為樣品室制版師。這意味著他必須精通全部工藝，大型臺資企業(yè)早期的制版師都是臺灣人，后來慢慢以福建、南京的老師傅居多。

小馬最早的目標是從雜工成為技術(shù)工，因為技術(shù)工每個月有40-60元不等的技術(shù)津貼。但很快他發(fā)現(xiàn)制版師才是他們這一幫底層打工人金字塔的頂端，制版師可以擁有辦公桌，有空調(diào)，穿干部廠服，享受干部待遇。

每天流水線從啟動到第一雙鞋子流到自己手上，大約需要25分鐘的時間，一旦鞋子流到自己手上，這一天就再也沒有停歇的機會了。嚴重睡眠不足的工友們都用這段時間來補覺，小馬則用來偷偷學習重要技術(shù)工種的活怎么干，從未間斷過。

他還說服了班長，以半年換一次崗位的速度，僅用了兩年不到就把制鞋廠的流水線上所有技能全部掌握，從而完成了進入制版室的準備。

終于，通過內(nèi)部招聘制度的縫隙，小馬進入了制版室，這成為小馬奮斗的第一個重要成功節(jié)點。

小馬成為了最年輕的制版師，收入從480元升到了1000多，還從18個人一間沒有空調(diào)的宿舍搬到了干部宿舍，擁有了人生第一張辦公桌。

雖然這么多年過去了，那些成就對他來說已經(jīng)微不足道，但他仍然覺得這是至關(guān)重要的一步：因為這意味著他離開了流水線。

他每天睡覺前，都在琢磨一件事情，那就是怎么和設(shè)計師套近乎，讓設(shè)計師把設(shè)計技術(shù)傳授給自己，因為他的下一個臺階是要成為設(shè)計師。

執(zhí)著與較勁，是馬英堯的巨大的閃光點，貫穿著他的過去20年與未來。即使蹣跚起步時非常緩慢，一個個小技能一點點學，一步步前進，回頭望去，已經(jīng)完成了蛻變。這是他與隨波逐流的工友們最大的本質(zhì)區(qū)別。

我們往往高估一個人在一年半載里的改變，卻低估在漫長歲月里的日積月累帶來的質(zhì)變。馬英堯式的奮斗，如同這片土地上，所有從一無所有干起來的人一樣，是一場漸進式的奮斗。

廣州 

把設(shè)計師的手藝學得八九不離十后，小馬做出了人生非常重要的第二次決定，離開東莞前往廣州。之所以是個重要的決定，是因為小馬這份工作已經(jīng)是眾人羨慕的好工作，比起流水線員工，輕松、體面、收入高，而出去找工作，在2000年左右的廣東，可不是件容易的事情。

但小馬必須要離開，因為東莞是以代工國際品牌的臺資鞋廠為主，管理嚴格而規(guī)范，自己的水平還不足以通過這種嚴厲的面試考核，內(nèi)部晉升更無可能，但是廣州鞋廠則是以做內(nèi)貿(mào)批發(fā)檔口的小廠居多，精度要求很低，長得像就可以。為了爬上這一層臺階，他得賭一把。

這個思路用今天的話，就叫作降維打擊。而這一思路其后貫穿了他的創(chuàng)業(yè)歷程。

七八十年代，中國臺灣承接了發(fā)達國家制造業(yè)的轉(zhuǎn)移，而隨著九十年代臺灣地區(qū)制造業(yè)的沒落，一大批臺灣商人來到大陸，重操舊業(yè)。

而因為當時，大陸企業(yè)在國際上的商譽不如中國臺灣，故而非常多的外資企業(yè)樂意把項目先包給臺灣人，再由他們在大陸完成生產(chǎn)，這種模式成就了一批貿(mào)易公司。

2002年，22歲的小馬不再是小馬了，變成了馬師傅。這一年，他完成了廣州小廠的鍛煉，回到了東莞，爬上了第三個臺階成為了設(shè)計師，并遇到了改變他一生的人，叫作虞爭鳴。他進入了虞老板在東莞的貿(mào)易公司，成為了一名鞋底設(shè)計師，顧名思義，負責設(shè)計鞋底鞋跟。

與高高在上的臺灣老板不同，來自溫州的虞老板是一個非常睿智、勤奮而善良的商人，小馬師傅以及同事們都尊敬的稱為他為虞先生，他與歐洲著名的女鞋客戶合作，為客戶提供女鞋的ODM（原始設(shè)計制造商）服務(wù)，每年獲得源源不斷的訂單。

虞先生的貿(mào)易公司就是鞋廠的上游，上游就是掌握著訂單的公司。在這個人數(shù)只有幾十個人的公司，小馬師傅的超常努力，顯然比在大工廠里更容易被發(fā)現(xiàn)。

以至于虞先生竟然開玩笑對他說：“小馬師傅，你這么能干，為什么不自己干？”

小馬說：“我沒有錢”。

虞老板說：“你要是創(chuàng)業(yè)，我可以給你訂單，也可以先給你訂金?！?/span>

創(chuàng)業(yè)前，他還回了一次老家，舅舅給他擺了一桌，說再賺一點錢，就回家蓋房子娶老婆吧。

2003年，馬師傅拿著26000塊錢決定創(chuàng)業(yè)了。顯然這次的決定更加艱難，這次的上臺階風險巨大。當時的收入已經(jīng)是5000多元了，公司也非常不錯，他的父母當時已經(jīng)搬來和他一起生活，父親知道后勃然大怒，聲淚俱下斥責兒子不要胡鬧，放著這么好的工作不好好做。

當然，父母的勸阻沒有起到作用，馬師傅辭去了曾經(jīng)自己5年前夢寐以求的設(shè)計師工作，離開了有空調(diào)的辦公桌，木鞋跟作坊很快就開業(yè)了。在鞋的制造流程上，第一次樣品的鞋跟都是用木頭做的，木頭做完之后再噴漆或者電鍍。主要是用來看和測試，不是用來穿的，不過對精準度的要求非常高，售價15元一雙。

這是一個非常小的買賣，不用辦營業(yè)執(zhí)照，租一間城中村的簡陋民房，買一臺電鋸，一臺打磨機就可以開張了。東莞遍地是這樣的小作坊，兩三個人干活，老板負責騎摩托車接單、送貨，一個月老板賺個一兩萬，多則四五萬。

這又是一個大的臺階，馬英堯第一次開始面對客戶，開始施展他極具感染力的溝通技巧，開始摸索著用并不豐富的管理知識約束兩三名員工。每天騎行摩托車一兩百公里成為了常態(tài)，兩個膝蓋的傷痕都來自那個時候。

但是很快，事情發(fā)生了變化。虞先生公司開發(fā)的彩色木頭鞋獲得了大量訂單，而這些訂單虞先生都信任地交給了小馬師傅。木頭鞋底的量產(chǎn)，在過往并不多見，馬師傅再次拿出了他的執(zhí)著和鉆研，快速研發(fā)出了提高效率的機器和工藝，硬生生變成了木頭鞋底專家。

木頭鞋底在那一年成為了流行，引起眾多公司跟進模仿，訂單多得拼命擴大生產(chǎn)也做不完，還得到處外包，這一年他就凈賺了幾百萬。

時間一晃到了2007前后，幾輪擴張后，馬老板的工廠已經(jīng)有了200多號人。

2007年，我國經(jīng)濟總體上已經(jīng)開始呈現(xiàn)出生產(chǎn)能力大于實際經(jīng)濟增長速度的格局。但是從數(shù)據(jù)上來看，2007年中國GDP增速11.4%，創(chuàng)13年來新高。

西方媒體上開始彌漫中國威脅論，而中國工商界則出現(xiàn)了一股長達數(shù)十年的投機主義。

2007年4月，美國第二大次級房貸公司——新世紀金融公司的破產(chǎn)就暴露了次級抵押債券的風險，從2007年8月開始，美聯(lián)儲作出反應(yīng)，向金融體系注入流動性以增加市場信心，美國股市也得以在高位維持，形勢看來似乎不是很壞，但隨后雷曼兄弟崩盤，金融危機全面爆發(fā)。

而2007年起，因為國外訂單萎縮，珠三角的低端制造業(yè)已經(jīng)開始大規(guī)模倒閉。倒下之一，就是馬老板，十年之奮斗，毀于一旦。

倒下的原因除了外部原因，還因為前期過度擴張。馬英堯的快速、激進風格那時就已經(jīng)顯現(xiàn)。

我曾以為真正的強大的是百戰(zhàn)百勝的常勝將軍，后來我明白了，常勝將軍在一個人生命終結(jié)之前并不存在。君不見，多少人走到半山腰害怕失敗損失名聲而駐足停留，廢了那把好身手。

如今，我所欣賞的人是那些屢敗屢戰(zhàn)，越挫越勇的人。我們都知道有一個叫做血統(tǒng)和階層的東西高高地橫在個人奮斗之上，但總有一些人以死拼搏越過了龍門，這些人絕不是這個時代的大數(shù)，但是他們的存在足以在漆黑中留下一個有光的裂痕，指引我們前進。

賺錢是一種修行，虧錢更是一種深刻的修行。笑著總結(jié)怎么虧掉那么多錢，笑著把牙合著血吞下去，然后再出發(fā)的人，方為真英雄。

再出發(fā)

其實在倒閉前，馬老板已經(jīng)開始厭倦制造行業(yè)了。2006年，他又遇到了另一件改變他人生的事情，報名參加了央視的贏在中國，并成為了108強。那時的小馬師傅已經(jīng)是一年幾百萬利潤的老板，小圈子里的年輕才俊，成功人士，已經(jīng)有那么一點點洋洋自得了。

從東莞到北京，第一次看到了馬云和史玉柱，第一次知道VC不是維生素，第一次知道“商業(yè)模式”四個字，他有點目瞪口呆。

這次北京的沖擊，再次為小馬推開了一扇窗戶，這是從小商人通往企業(yè)家的門，回來的路上，“商業(yè)模式、融資、價值”幾個詞一直在腦中盤旋，他開始想，要有一個更完善的商業(yè)模式并且要做品牌。

有一次出差，他住了一家經(jīng)濟型連鎖酒店，發(fā)現(xiàn)很棒，隱約中他覺得這是一個巨大的商機。

回到2001年，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏四個人創(chuàng)辦了攜程網(wǎng)，那時候上海僅有的兩家快捷酒店錦江之星和新亞之星，平均入住率高達90%，于是2002年，如家應(yīng)運而生。

到了2008年，如家、漢庭、7天、錦江之星早已坐穩(wěn)了經(jīng)濟型連鎖酒店的前幾位。

而在這個時間點上，酒店業(yè)開始了一輪路線之爭。

當時一二線市場經(jīng)濟型連鎖酒店，已經(jīng)開始逐步飽和，路線只有兩個，向下走三四線下沉，或者走品質(zhì)升級之路。幾輪爭議后，幾大酒店集團全面開始走品牌升級的路線。

這就留給了馬老板一個巨大的時間窗口，那就是沒有巨頭做下沉市場。

后來，馬老板和我說過一段非常經(jīng)典的話：如果我們認為中國經(jīng)濟型連鎖酒店的上限是一萬家，那么這場游戲如家漢庭已經(jīng)贏了，但是上限是五萬家，甚至更大，那么游戲才剛剛開始。

青島

破產(chǎn)后的馬老板，回首了往事，休息了一段時間，便在青島開始了第二段征程。

當時他兜里只剩下二三十萬元，他想做酒店，但是自己肯定是開不起的，又不懂酒店，也沒有資源，更不知道當時大佬們的布局。住過了當時全國所有的大品牌和近100個三五家店的地方連鎖品牌，他硬是用手工畫出了各個酒店的圖紙。

他得出的結(jié)論是，三四線城市還沒有經(jīng)濟型酒店，但是三四線城市也需要經(jīng)濟型酒店。

只有那么一點資金，對于普通人開個店都難，更何談做一個品牌。但是對于有死磕習慣的小馬師傅來說，不算是個多大的困難。

他花了三個月，去了十幾次，終于說服了青島四方區(qū)的一個旅館田老板。田老板同意把招牌換成馬老板的“尚客優(yōu)”（英文是Thank You），并把旅館里的雜物間騰出來給他作為辦公室。

這成為了馬英堯的第一家樣板店，代價是，這第一家店是需要免費服務(wù)的，不收取任何費用。誰也沒有想到，巨頭放棄的市場，迎來的是巨大的井噴。

僅2009年，就有100家尚客優(yōu)在全國開業(yè)。

（第一代店招圖）

到三四線去

2009-2017，中國商界主流思路是服務(wù)城市中產(chǎn)，在這8年間，也有酒店巨頭試圖下沉過，但終究沒有成功。

主要原因是：

1、對于他們而言，一二線市場依然是核心，故而沒有花全力經(jīng)營；

2、三四線用戶有非常不同的習慣，簡單復(fù)制的戰(zhàn)術(shù)失敗了；

3、三四線網(wǎng)點分散，短期盈利能力弱，容易吃力不討好。

連鎖酒店的管理，通常以委派店長+15家店一個區(qū)域的幅度進行管理，但是在三四線城市，店長派不出去，一方面工資高達一萬多，縣城業(yè)主承受不了，另一方面員工不愿意去小城市。

同時在縣城15家店分一個區(qū)域的管理半徑是行不通的，因為在上海15家店可能就分布在幾平方公里內(nèi) ，但是在三四線城市的15家店或許分布在方圓500公里。

當我問到是什么讓你真正在三四線做起來的原因時，小馬哥回答：

第一、死磕細節(jié)，入行的時候不懂三四線城市的連鎖模式天然缺陷，所以不懂管理起來那么難，但是既然進去了，就沒有退路，帶著團隊一個個問題解決，慢慢磨出來了一套方法論。

第二、做品牌，不只是做生意。開幾個酒店賺錢是個生意，做幾千家店則是一個品牌，我們發(fā)現(xiàn)了三四線城市酒店賺錢的機會，我們一開始是沒錢做，后來有了錢，我們也不自己開酒店。我覺得應(yīng)該把賺錢的辦法教給加盟商，只有更多人都參與進來了，品牌才能做得更大。

第三、最樸素的經(jīng)營理念：讓伙伴賺到錢，讓住客更方便。我們并不懂那么多商業(yè)邏輯，甚至一開始的店面也很土，網(wǎng)站也不高大上，但是我們始終關(guān)注如何少投資、快回本，讓加盟商投資回報更多。通過加盟商的力量，就能最快速的解決發(fā)展速度，為小城市的住客帶來實實在在的便利。

另外，我補充總結(jié)了第四點，扎得下去。即使是今天，尚美生活集團（尚客優(yōu)的母公司）已經(jīng)擁有了3500家門店，馬老板的生活依然是一年里半年在全國縣城跑，超高強度工作，我們數(shù)次碰面都是在出差的間隙里找時間。

第五點、那就是企業(yè)家精神。我們曾經(jīng)探討過什么是資本家，什么是企業(yè)家。資本家更在意賺多少錢，如何讓資本效益最大化。企業(yè)家更在意如何做成一件多贏的事情，帶動大家一起賺錢，同時做出讓更多人受益的產(chǎn)品。

德魯克曾指出四個企業(yè)家精神的重要原則：

電影《印度合伙人》里講述了這么一個故事，這是一部根據(jù)印度草根企業(yè)家Muruganantham真實事跡改編的電影。

因為衛(wèi)生巾關(guān)稅高昂，在2012年印度仍有80%以上的女性在生理期無法使用衛(wèi)生用品，初中文化程度的主人公拉克希米為了妻子的健康，尋找低成本的衛(wèi)生巾的生產(chǎn)方法，卻被全村人視為變態(tài)和瘋子。

最后他遠走大城市德里，遇到了生命中最重要的美女合伙人帕里，最終發(fā)明了低成本衛(wèi)生巾生產(chǎn)機器，并放棄巨額財富，開放專利，走到無數(shù)個農(nóng)村。

除了鼓勵婦女使用衛(wèi)生巾，還鼓勵他們代理衛(wèi)生巾自力更生，為印度全國對于女性經(jīng)期衛(wèi)生觀念帶來變革，2018年7月印度取消衛(wèi)生巾進口關(guān)稅。

他說：

某種程度上，這和馬英堯創(chuàng)辦尚客優(yōu)的初衷接近，讓更衛(wèi)生、更干凈、更舒適的經(jīng)濟型連鎖酒店開到更多的縣城。讓更多小創(chuàng)業(yè)者能夠更低門檻創(chuàng)業(yè)，這是尚客優(yōu)成功的核心。

企業(yè)家

從河南農(nóng)村的一個農(nóng)民工，到廣東的工廠主，到中國第五大、全球第19強的酒店集團董事長，他完成了一次又一次躍遷。

從1997到2007，他完成的是重生。

是一個農(nóng)村小伙的求生本能也好，是改變命運的希冀也好，他將自己從泥土地里拔了出來，用一次次小小的量變累積出了質(zhì)變，并努力將泥土洗刷干凈，思想的改變，本質(zhì)上來說無疑于脫胎換骨。

而2007年的一次破產(chǎn)，則讓他徹底完成了鳳凰涅槃。這一次涅槃決定了后面十年的躍遷。

2009-2019，則是他從基于“單點”賺差價的商人，變成基于全盤做事業(yè)的企業(yè)家的豹變。

若沒有前十年的摸爬滾打，則沒有后面的豹變。

若沒有后面的十年，則只是泯然眾人的小富即安的人，而不是企業(yè)家。

我們都幻想過含著金鑰匙出生，但獲得人們發(fā)自內(nèi)心之尊重，唯有靠自己之努力，靠個人之德行，靠夜以繼日之累積，祖輩給你再多的錢，都不可能換得人們發(fā)自內(nèi)心的一絲欽佩，在這一點上，我認為上天是公平公正的。

這亦是這個時代給予我們的機遇。

我依然堅定得相信生生不息的希望是這世間最迷人的東西；

我依然堅定得相信寒門依然有貴子；

我依然相信懦弱者才責怪時代，而強者順應(yīng)時代成就自己。

??作者簡介：沈帥波，進擊波財經(jīng)主理人，湃動傳媒CEO，著有商業(yè)暢銷書《迭代》，旗下粉絲矩陣1000萬。