DAU，daily active user，也就是中文里說的日活躍用戶數(shù)，簡稱日活。

        日活幾乎是每個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最核心的指標(biāo)，日活提高了，產(chǎn)品的營收就能相對應(yīng)地提高。

        怎么提高日活呢？每次說到這個問題的時候，總有人會全家桶式地提出一攬子方案，比如說產(chǎn)品要做什么，運營要做什么，市場要做什么等等。但據(jù)我觀察，往往在短時間內(nèi)能交出一些成績的只有市場團(tuán)隊，而實現(xiàn)路徑也非常簡單粗暴：花更多的錢投廣告。鮮有公司能夠清晰地拆出日活的相關(guān)指標(biāo)，以及對每個指標(biāo)的合理預(yù)期及負(fù)責(zé)團(tuán)隊，更談不上能夠制定準(zhǔn)確的策略了。所以最終發(fā)現(xiàn)目標(biāo)很宏大，計劃很和諧，但結(jié)果就是落不下來。

        日活這一指標(biāo)確實不是單一團(tuán)隊能夠背的 KPI，但也正因如此，出不了成績的時候，每個團(tuán)隊都覺得自己其實做得挺好，但可能是因為別的團(tuán)隊做得不夠好，導(dǎo)致不能實現(xiàn)目標(biāo)。然而，日活的構(gòu)成原理非常簡單，簡單到就像是一道初中數(shù)學(xué)題。下面開始說說這道題怎么做。

        為了簡化模型，我們假設(shè)一個產(chǎn)品每天的新增用戶數(shù)都是常量 a，那么：

        產(chǎn)品上線第 1 天，DAU=a

        這時候，我們增加多一個變量，變量名叫日留存率，比如第 1 天后留存率（次日留存）記為 b1，第 2 天后留存率記為 b2，第 3 天后留存率記為 b3，以此類推第 n 天后留存率記為 bn。為了簡化模型，我們假設(shè)每天的新增用戶里，用戶各天的留存率都一致（不是指 b1 和 b2 相等，而是指每天新增用戶的 b1 都相等），那么：

        產(chǎn)品上線第 2 天，DAU=a+a*b1

        產(chǎn)品上線第 3 天，DAU=a+a*b1+a*b2

        ...

        產(chǎn)品上線第 n 天，DAU=a+a*b1+a*b2+...+a*b(n-1)

        提取公因數(shù)，DAU=a(1+b1+b2+...+b(n-1))，如果抽象成一個函數(shù)，那么：

        DAU=f(a,bn)，a 和 bn 其實是乘號的兩頭，也就意味著要想提升 DAU，要么把日新增用戶數(shù)提升，要么把各天留存率提升。

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        日活的構(gòu)成原理已經(jīng)如此清晰，那給 DAU 提升計劃拆目標(biāo)的時候，日新增用戶數(shù)和留存率分別要提升多少呢？在思考這個問題的時候，產(chǎn)品同學(xué)表示蛋疼了，因為產(chǎn)品的留存率僅從產(chǎn)品層面是極難提升的，而且天花板非常明顯。比如說假設(shè)一個產(chǎn)品的次日留存是 30%，產(chǎn)品同學(xué)會發(fā)現(xiàn)不管你怎么迭代版本，要上升到 31% 都非常困難，翻倍什么的更加是異想天開。

        不信？我 Questmobile 上截幾個圖給你們看看：

        我們可以看到，產(chǎn)品界最強王者微信的次日留存也只在 65% 左右，而且相比以往是略有下降的。像手淘、手百的次日留存也就只有 35% 左右?；旧希覀冋J(rèn)為一個產(chǎn)品的次日留存能夠達(dá)到 30% 的話，表現(xiàn)算是比較良好的，要從 30% 翻倍做到 60%，可能性幾乎為 0。為什么說產(chǎn)品留存率的提升那么難呢？因為產(chǎn)品的留存率是由需求的頻次以及核心體驗所決定的，你產(chǎn)品再怎么迭代，用戶對你產(chǎn)品的心智、需求的頻次和產(chǎn)品的核心體驗并不會輕易地改變。

        有人說，運營團(tuán)隊也能提升產(chǎn)品留存啊。這一點我并不反對，但要強調(diào)的是，做運營活動，要么就持續(xù)地做，要么就只關(guān)注活動的拉新效果。為什么這么說呢？其實從上面的 DAU 公式不難發(fā)現(xiàn)，如果運營活動只是單次或短期的，其實活動過去后留存率又會回歸到正常的水平，對長期的日活增長起不到什么作用。除非運營活動能夠常規(guī)化，持續(xù)地進(jìn)行，這樣可以把留存率一直維持在一個比自然情況下相對要高一些的水平。如果做不到，還是把活動的 KPI 設(shè)定在獲客上吧。

        因此，不管 AARRR 用戶增長模型多么完備，其實最能撬動日活的節(jié)點就是日新增用戶數(shù)。說出這個結(jié)論的時候，市場的同學(xué)可能會罵了：你丫這不是把 KPI 都壓老子身上了嗎？是 ，但不全是，日新增用戶數(shù)也是由多個來源構(gòu)成的，比如說產(chǎn)品的口碑傳播、廣告投放、運營活動、拉新策略等等。我們要針對每個來源去盤點當(dāng)前的貢獻(xiàn)權(quán)重，并評估每個來源潛在的提升空間，最后明確每個來源由哪些團(tuán)隊負(fù)責(zé)，從而制定和執(zhí)行相應(yīng)的計劃。

        在早幾年，很多產(chǎn)品還處于快速增長階段，沒有進(jìn)入增長瓶頸的時候，產(chǎn)品經(jīng)理在增長方面并沒有明確的直接指標(biāo)，關(guān)注的更多是實現(xiàn)了哪些功能，優(yōu)化了哪些體驗。而在近幾年，流量的采買成本越來越高，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利慢慢褪去，除了能夠自己造血的大廠和新崛起的偌干各超大獨角獸，其它公司在投放上可做的事情變得越來越少。為了另覓他徑，增長黑客相關(guān)的理論和組織架構(gòu)水到渠成地被引進(jìn)國內(nèi)。但也正如前面所說，現(xiàn)在的用戶增長本質(zhì)上做的是流量創(chuàng)新，如果增長團(tuán)隊妄圖從用戶留存上出成績，那效果自然可想而知。

        最后再截幾個 Questmobile 的圖來驗證一下日活的構(gòu)成原理。

        從前面新增用戶的數(shù)據(jù)截圖來看，手淘和手百最近隔天的留存率以及日新增用戶數(shù)差別不大，因此兩者日活在一個量級，均為一億多。微信的日新增用戶數(shù)和手淘、手百相比也沒有明顯優(yōu)勢，但各天的留存率在 2 到 3 倍不等。如果考慮到 30 以外更長天數(shù)的流程，微信的優(yōu)勢會更大，因此微信的日活量級大致是手淘和手百的幾倍。另外當(dāng)天數(shù)無窮大時，bn 會趨向于 0，因此我們可以看到，在日新增用戶數(shù)和留存率相對穩(wěn)定的情況下，即便拉最近兩年的曲線來看，日活也是相對穩(wěn)定。如果日活要進(jìn)一步突破，那在日新增用戶數(shù)或留存率上至少有一項取得了突破。

        再放幾張電商的圖給大家感受一下。

        拼多多近期的日新增用戶數(shù)和隔天留存率基本和手淘一個水平，可預(yù)見的是如果這兩

        項數(shù)據(jù)能夠持續(xù)，不久的將來拼多多的日活將達(dá)到和手淘相同的量級。

        京東留存相對差些，日新增用戶數(shù)近期也不到百萬的量級，因此日活也在一個相對小的區(qū)間內(nèi)波動。

        當(dāng)然，上述的截圖取的都是 Questmobile 的，和各家自身統(tǒng)計的數(shù)據(jù)有一定的差距，但是如果只在 Questmobile 上進(jìn)行對比，那么各個產(chǎn)品的統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)還是一致的，具備參考價值。同時，這里也再次強調(diào)，即便是手淘、手百這樣量級的產(chǎn)品，留存率也未必有想象的那么高。當(dāng)然，如果日新增用戶數(shù)能夠在百萬量級，這個留存率也是極高的。如果我們真的要提升自己所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的日活，千萬別在留存上死磕，而應(yīng)該把精力和資源都放在流量創(chuàng)新上。

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