作者以京東為例，表達(dá)了自己對構(gòu)建用戶成長體系的一些看法，希望可以給各位產(chǎn)品同學(xué)帶來一些思考與啟發(fā)。

規(guī)劃用戶成長體系之前，我想引進(jìn)以下 2 個(gè)我對如何規(guī)劃用戶體系的思考：

首先：用戶群體是不斷變化的。

也就是說，“純新用戶”，“待留存用戶”和“忠誠用戶”、甚至包括死亡用戶是在不斷轉(zhuǎn)化的。

新用戶下單后，會變成“老用戶”、“待留存用戶”在運(yùn)營多次喚起、引導(dǎo)購買后會變成”忠誠用戶”。同樣的，即使在平臺上消費(fèi)過多次的老用戶在對平臺 3~4 次的灰心后，或者被別的平臺用厚獎、活動吸引后，改投其他平臺，也會變成“流失用戶”。

比如即使是之前“易到用車”的鐵粉，在易到上充值了數(shù)千元的老用戶，在經(jīng)歷了易到裁撤客服團(tuán)隊(duì)，投訴無門。多次下單，甚至將金額提升值 2 倍仍然無人接單后，也會改投滴滴、神舟的懷抱，那么這批用戶對于易到而言無疑就變成了“流失用戶”、甚至是“死亡用戶”。

其次：明確自家產(chǎn)品目前階段的核心目標(biāo)是什么。

以電商為例，核心路徑有很多條。

• 初期關(guān)注的點(diǎn)可能是注冊、下載、使用產(chǎn)品這一條路徑。

• 中期關(guān)注：推薦、評價(jià)、購買以及付費(fèi)這條路徑。

• 中后期也許會更關(guān)注注銷、卸載、和流失路徑。

引導(dǎo)用戶做我們想要他做的事即達(dá)成核心目標(biāo)。

在明確核心目標(biāo)的前提下在考慮如何劃分“忠誠用戶”、“待留存用戶”更合理。

用戶成長體系如何規(guī)劃

劃分用戶成長體系的時(shí)候需要考慮很多方面，其中最重要的我認(rèn)為是以下幾點(diǎn)：

1. 確定成長等級要素

2. 不同等級清晰劃分

3. 不等等級專屬特權(quán)差異化

以上單點(diǎn)內(nèi)容，我以京東用戶成長體系簡單闡述一下其中門道。

一、確定成長等級要素

京東作為一家電商平臺，成長值是京東會員通過登錄、購物、評價(jià)、曬單所獲得的。用戶想要提升個(gè)人等級最直接方式就是購物，而他的成長體系也是圍繞著如何提升用戶的 RMF 來設(shè)計(jì)。

RFM 即：R：最近一次購物經(jīng)歷、F：購物頻率、M：購物金額。

簡單來說就是勤購買、多付錢。

以下幾條是京東平臺用戶想要提升個(gè)人等級的手段：

1. 每日第一次手動登陸獲得

2. 每個(gè)月至少購物 3 次，且訂單狀態(tài)均為已完成

3. 評價(jià) 20 元以上的商品，審核成功獲得 20 成長值

4. 前 10 名曬單 20 元以上商品審核通過獲得 20 成長值

5. 訂單完成后獲得成長值（購物成長值=結(jié)算金額×加速系數(shù)）

二、不同等級清晰劃

京東以成長值作為其劃分等級的依據(jù)，其他行為如曬單、評價(jià)等可為加速成長值錦上添花。

京東的用戶等級名稱及成長值標(biāo)準(zhǔn)非常清晰，平臺用戶可以一目了然。注冊會員、銅牌會員、銀牌會員、金牌會員、鉆石會員從名稱上就可以簡單粗暴的劃分處哪個(gè)用戶的身份更尊貴。

另外京東有嚴(yán)格的降級制度，這點(diǎn)也是我比較欣賞的一點(diǎn)，銀牌以上的會員有效期是 1 年，1 年后根據(jù)會員等級不同將扣除不同的成長值，比如銀牌會員需要扣除 1000 成長值，如果會員在 1 年內(nèi)部活躍，則會被降級到通牌。

參考下貨幣的通貨膨脹，回想一下津巴布韋那糟糕的貨幣體系，可以發(fā)現(xiàn)沒有降級的成長體系是沒有吸引力的，也是沒有活力的。京東的適度降級保證了平臺用戶成長體系的良性發(fā)展。

而且適度降級保證了特權(quán)稀缺性，也能讓這個(gè)等級的用戶更珍視。比如金牌會員可以為了爭取成為鉆石會員，享受鉆石會員的福利而產(chǎn)生非理智消費(fèi)，比如該會員只差幾千元消費(fèi)就可以達(dá)到鉆石會員的水平，他很可能為了得到鉆石會員才特有的 VIP 專線和免運(yùn)費(fèi)券，而多購買一件大家電。

三、專屬特權(quán)差異化

不同等級的用戶對應(yīng)不同等級應(yīng)享受的特權(quán)。

好的用戶成長體系讓用戶更忠于平臺。

方法無非是：給用戶足夠的甜頭，讓他有在平臺消費(fèi)的動力，平臺對其更有吸引力。鼓勵用戶在限度內(nèi)多消費(fèi)，升級消費(fèi)，從而達(dá)到更高的等級，獲得更多的特權(quán)。

最后：總結(jié)幾點(diǎn)要點(diǎn)

• 用戶成長等級的劃分其實(shí)沒有固定的形式，最核心要點(diǎn)我認(rèn)為是要按照自己設(shè)定的可被衡量的核心目標(biāo)指來劃分。

• 每層指標(biāo)都是可量化的。為了上下層用戶清晰，群體間應(yīng)盡量獨(dú)立，就像京東劃分自家的用戶成長體系時(shí)，銅牌、銀牌、金牌、鉆石是嚴(yán)格劃分的。

• 像京東這樣的用戶成長體系非常復(fù)雜的大廠，在做用戶分層的時(shí)候，都只用 4-5 層就足夠了，因此我認(rèn)為用戶分層體系不必太復(fù)雜。太復(fù)雜反而不利于運(yùn)營同學(xué)運(yùn)營用戶，也不利于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及用戶分析。

• 各位產(chǎn)品童鞋如果恰巧在制定自家平臺的用戶成長體系，不妨和運(yùn)營同學(xué)一起商量。確定一下運(yùn)營人員的指標(biāo)和產(chǎn)品指標(biāo)相結(jié)合。在做用戶建模的時(shí)候也能更全面更具體也更有側(cè)重點(diǎn)。